Tussen de regels door

Waar beweging begint

Mon, 30 Mar 2026 15:04:00 GMT

In mijn vorige artikel schreef ik over het moment waarop organisaties hun jaarplan maken. Over het verlangen om richting te geven en grip te krijgen op wat komt, maar wat daarna gebeurt, krijgt minder aandacht. Het moment waarop dat plan de praktijk raakt, en de wereld ondertussen al verder is bewogen. Daar ontstaat ‘het werk’.

De wereld beweegt. En jij voelt dat in je werkdag. In een vergadering waarin het gesprek net stroever loopt dan je gewend bent. In doelstellingen die al beginnen te schuiven terwijl ze nog maar net zijn vastgesteld. In het gevoel dat je harder werkt, terwijl grip minder vanzelfsprekend voelt. Een bekend spreekwoord is niet voor niets ‘De plannen zijn al verouderd voordat de inkt opgedroogd is’ .

Dat heeft weinig te maken met hoe goed jij je werk doet. Het heeft alles te maken met de snelheid waarmee de wereld verandert ten opzichte van de manier waarop organisaties zijn ingericht. Die spanning landt niet op papier, maar in de dagelijkse bezigheden.

En precies daar begint ‘het werk’.

Wat ik in veel organisaties zie, is dat er snel gekeken wordt naar gedrag en samenwerking zodra een plan onvoldoende in beweging komt. De neiging ontstaat om het gesprek te voeren over communicatie, cultuur of eigenaarschap. Terwijl de oorzaak vaak een laag hoger ligt, in de structuur:

Hoe helder is de richting voor iedereen?
Hoe concreet zijn de doelen?
Hoe zijn rollen en verwachtingen uitgesproken?
Hoe worden keuzes gemaakt; of juist opengelaten?

Dit is de bovenste laag van het systeem. Dat wat zichtbaar is en waar op gestuurd kan worden. En juist daar ontstaat de grootste en eerste beweging. Enkele voorbeelden uit de praktijk:

In een managementteam waar besluitvorming vertraagde, werd aanvankelijk gezocht naar betere inhoud. Meer analyse, scherpere plannen. Wat uiteindelijk beweging bracht, zat in iets anders: het expliciet maken van hoe besluiten genomen werden. Wie waarover ging. Wat er nodig was om een besluit ook echt te nemen. Door die helderheid ontstond er richting. En daarmee snelheid.
In een team waar de druk opliep door alles wat erbij kwam (van duurzaamheid tot personele krapte) lag de reflex op samenwerking. Terwijl het verschil werd gemaakt door prioriteiten expliciet te maken. Wat krijgt nu aandacht, wat niet, en wat betekent dat concreet voor het werk van mensen? Door die kaders scherp te maken, ontstond er rust. Niet omdat het rustiger werd, maar omdat het duidelijker werd.
En ook in organisaties waar technologie en AI het werk veranderen, zie ik dat structuur het verschil maakt. Mensen hebben behoefte aan richting. Waar bewegen we naartoe? Wat verwachten we van mensen? Wat betekent dit voor rollen en ontwikkeling? Zodra die vragen expliciet worden, ontstaat er houvast.

Wat hier zichtbaar wordt, is dat beweging vaak begint in de bovenste laag van het systeem. In wat in het Waterline Model ‘structuur’ wordt genoemd: visie, doelen, verwachtingen, rollen en organisatieontwerp. Wanneer die laag niet scherp is, gaat de onderstroom het oplossen. Dan ontstaan er interpretaties, aannames en informele afspraken. Dat kost energie en vertraagt beweging.

Wanneer die laag wél scherp is, ontstaat er Richting, Eigenaarschap, Beweging.

In een wereld die blijft veranderen, vraagt dit om een andere manier van werken met structuur. Niet als iets wat je één keer vastlegt, maar als iets wat je continu afstemt. Waarbij je helder bent in wat nu geldt, en tegelijkertijd ruimte houdt om bij te sturen wanneer de context verandert.

Dat vraagt leiderschap dat richting geeft zonder alles dicht te zetten, dat keuzes zichtbaar maakt, en dat structuur gebruikt om beweging mogelijk te maken. schreef er een raak artikel over op , en de bijbehorende visual spreekt boekdelen.

Dat vraagt iets van leiders.

Dat vraagt het vermogen om zowel boven als onder de waterlijn aanwezig te zijn. Om te zien wat er speelt in de structuur én in de dynamiek daaronder. Om de eigen positie daar in te bevragen. Om ruimte te maken voor wat nog niet scherp is, en tegelijkertijd richting te blijven geven.

De wereld blijft bewegen. Dat zie je in mondiale verschuivingen, in technologie, in markten die veranderen. Maar je voelt het vooral in de dagelijkse praktijk van je werk. De vraag is niet hoe je dat stil krijgt, de vraag is hoe je daarin leert bewegen. Boven en onder de waterlijn in afstemming op je omgeving.

Dat is ‘het werk’.

Ik help organisaties om hun structuur zo scherp te krijgen dat mensen weten waar ze aan toe zijn, en ruimte ervaren om te bewegen binnen die kaders. Zodat strategie niet blijft hangen in plannen, maar zichtbaar wordt in het dagelijks werk.

Wil je hiermee aan de slag?

Werk je in een organisatie waar plannen snel verouderen, besluiten vertragen of teams zoeken naar richting? Dan zit het vraagstuk vaak niet in motivatie of samenwerking, maar in structuur. Daar kijk ik graag met je naar.

Ik ontwerp en faciliteer ontwikkeltrajecten voor organisaties die ruimte willen maken voor betekenisvol werk. Wil je samen denken, spelen of vertragen? Neem contact op via irisfaciliteert.nl , of reageer op deze nieuwsbrief.

Groetjes,

Iris

Organisaties in beweging.

Bronnen

New at McKinsey Blog | McKinsey & Company | link

| Lenny’s Newsletter

Leave a comment

Waarom jouw jaarplan straks in de la ligt

Mon, 23 Feb 2026 12:31:00 GMT

Het is februari. De vergaderzaal is gevuld met een lichte concentratie die hoort bij het begin van een nieuw jaar. Het plan ligt op tafel. Er is zichtbaar zorg aan besteed: heldere ambities, scherp geformuleerde KPI’s, een financieel kader dat klopt. De PowerPoint ondersteunt het verhaal. Iedereen knikt op de juiste momenten. En toch hangt er iets in de ruimte dat zich niet laat vastpakken, een subtiele spanning. Een gevoel dat zich niet in woorden laat vatten, maar wel wordt gedeeld. In bijna elke organisatie waar ik dit moment meemaak, zit er iemand aan tafel die denkt: dit gaan we niet halen. Soms ben jij dat. Soms zie je het in de ogen van een collega. Vaak zegt niemand het hardop. Niet omdat mensen niet realistisch zijn. Niet omdat ze het plan niet serieus nemen. Maar omdat dit het moment is waarop het plan wordt vastgesteld, en vaststelling vraagt instemming. Twijfel voelt dan als verstoring.

Daar begint de paradox van de P&C-cyclus.

De planning- en controlcyclus is bedoeld om richting te geven en verantwoordelijkheid te organiseren. Zonder plan geen koers, zonder meetpunten geen bijsturing. In die zin is de cyclus een uitdrukking van volwassenheid. Ze laat zien dat je als organisatie niet willekeurig opereert. Tegelijkertijd is ze ontworpen vanuit het idee dat de werkelijkheid zich in zekere mate laat voorspellen. Dat de aannames die in het najaar zijn gemaakt, voldoende stabiel zijn om een jaar op te sturen. Dat is een noodzakelijke vereenvoudiging.

Alleen leven we in een context waarin de werkelijkheid zich steeds minder netjes laat volgen door onze plannen. Markten bewegen sneller, regelgeving verschuift, personele samenstellingen veranderen, technologie ontwikkelt zich in sprongen. Wat in oktober logisch was, kan in maart al schuren. Toch behandelen we het jaarplan vaak als een belofte. Alsof het een contract is met een toekomst die zich aan onze aannames zal houden. Wanneer dat gebeurt, verandert er iets in de verhouding tot het plan. Het wordt niet langer een werkdocument, maar een toetssteen. Iets dat verdedigd moet worden.

En precies daar wordt het interessant.

In mijn onderzoek naar speelsheid in werk sprak ik professionals uit uiteenlopende organisaties. Wat mij opviel, was niet dat zij plannen als problematisch ervaarden. Integendeel. Zij hadden behoefte aan richting en duidelijkheid. Wat hen echter bezighield, was de manier waarop plannen soms verstarren in de uitvoering. Speelsheid, zoals ik die in mijn onderzoek ben tegengekomen, heeft niets te maken met lichtzinnigheid of vrijblijvendheid. Het is geen synoniem voor plezier of informele gezelligheid. Het verwijst naar een kwaliteit van interactie waarin ruimte bestaat om te onderzoeken, om aannames ter discussie te stellen, om te experimenteren zonder dat dat onmiddellijk wordt vertaald in oordeel.

Die ruimte is kwetsbaar. Ze is afhankelijk van context. En ze staat onder druk in momenten waarin controle en verantwoording domineren.

Wanneer KPI’s worden aangescherpt, verschuift de aandacht vanzelf naar meetbaarheid. Dat is logisch en in veel gevallen noodzakelijk. Wat gemeten wordt, krijgt gewicht. Wat zichtbaar wordt in dashboards en rapportages, krijgt prioriteit in gesprekken. Maar elke verscherping van meetpunten is ook een versmalling van perspectief. Wat niet binnen de indicator valt, raakt gemakkelijker op de achtergrond. Ik zie in deze periode vaak dat gesprekken subtiel veranderen. De vraag “wat ontdekken we hier?” maakt plaats voor “hoe scoren we hier?”. De nieuwsgierigheid naar wat zich aandient, wordt sneller gekoppeld aan de vraag of het binnen het budget past of bijdraagt aan de target. Dat is geen teken van verkeerde intenties. Het is het effect van een systeem dat zichzelf serieus neemt.

Budgetbewaking versterkt dit mechanisme. Budgetten geven aan waar vertrouwen ligt en waar prioriteit wordt toegekend. Ze beschermen de organisatie tegen overschrijding en willekeur. Tegelijkertijd verkleinen ze de marge waarbinnen geëxperimenteerd kan worden. Veel vernieuwing ontstaat niet vanuit volledig uitgewerkte businesscases, maar vanuit kleine initiatieven die nog zoekend zijn. Wanneer de tolerantie voor afwijking afneemt, worden die initiatieven voorzichtiger of verdwijnen ze geruisloos. Innovatie heeft vaak alle ruimte, mits het binnen het budget past. Een frustratie van elke innovator.

Rapportages spelen hierin eveneens een rol. Ze structureren aandacht. Wat in de rapportage verschijnt, wordt besproken; wat niet wordt gerapporteerd, krijgt minder vanzelfsprekend podium. Naarmate rapportages uitgebreider worden, verschuift het gesprek gemakkelijk naar verantwoording in plaats van reflectie. Het accent komt te liggen op afwijkingen van de norm. Dat is begrijpelijk, maar het beïnvloedt de psychologische ruimte waarin mensen opereren.

Formalisering van gesprekken doet daar nog een laag overheen. Agenda’s worden strakker, tijd wordt efficiënter benut, er is minder ruimte voor zijpaden. Die efficiëntie is waardevol, maar ze verandert ook de temperatuur van interactie. Het wordt lastiger om een gedachte te delen die nog niet is uitgedacht. Om een twijfel te uiten zonder direct een alternatief te moeten presenteren.

Heb je tolerantie voor het ‘nog-niet-weten’?

Speelsheid, in de betekenis die ik eraan geef, is precies die capaciteit om in het nog-niet-weten te kunnen verblijven. Om te erkennen dat een aanname misschien niet meer klopt en dat dit geen falen is, maar informatie. Ze is geen doel op zich. Ze is een kwaliteit die organisaties in staat stelt om met onzekerheid om te gaan zonder onmiddellijk te verharden. Het interessante is dat het zelden het plan zelf is dat problemen veroorzaakt. Het is de verhouding tot het plan. Wanneer het plan wordt gezien als hypothese, als vertrekpunt dat getoetst mag worden, ontstaat een andere dynamiek dan wanneer het wordt behandeld als belofte die koste wat kost moet worden waargemaakt.

Ik sprak onlangs een team dat tijdens een kwartaalreview expliciet uitsprak dat een belangrijk doel niet haalbaar bleek, omdat de aannames onder dat doel niet langer klopten. In plaats van te zoeken naar schuld, wisten zij het gesprek te verschuiven naar de vraag wat er geleerd was en hoe het plan aangepast kon worden. Het was geen ontspannen gesprek, maar wel een eerlijk gesprek. Wat ik daar uit haal is dat dit team betrokken is bij de beweging, en zich eigenaar voelt om in beweging te blijven.

In een andere organisatie bleef een vergelijkbare constatering impliciet. Er werd harder gewerkt, nauwkeuriger gerapporteerd, scherper gemonitord. Uiteindelijk werd het doel bijgesteld, maar zonder expliciete reflectie. De kans om collectief te leren en schakelen bleef onbenut. ‘‘Het goede idee kreeg geen ruimte, er mag niet over gesproken worden, en dat gebeurt hier nu altijd.’’ aldus een van mijn deelnemers.

Het verschil zat niet in competentie of inzet. Het zat in ruimte. In de legitimiteit om het plan te bevragen.

Wat kun jij daar als leider mee?

Misschien begint het met een kleine verschuiving in taal. Door je jaarplan te behandelen als hypothese in plaats van als belofte. Dat betekent niet dat je vrijblijvend wordt, maar dat je expliciet ruimte maakt om aannames te toetsen. Je zou bijvoorbeeld een kwartaalmoment kunnen inrichten waarin niet primair wordt gekeken naar realisatiecijfers, maar naar de vraag of de onderliggende aannames nog kloppen. Dat gesprek vraagt een andere houding dan een klassieke voortgangsrapportage.

Daarnaast is het waardevol om te onderzoeken wie in jouw organisatie de eerlijke stem mag zijn. Wie kan zeggen dat iets niet werkt zonder dat dit wordt gezien als gebrek aan loyaliteit? Als het antwoord ongemakkelijk is, dan ligt daar een belangrijk ontwikkelpunt.

En misschien vraagt het ook iets van jou persoonlijk. Niet in termen van groots leiderschapsgedrag, maar in kleine signalen. Wanneer heb jij voor het laatst hardop gezegd dat je iets niet wist? Wanneer heb je ruimte gelaten voor twijfel zonder die onmiddellijk te neutraliseren? In die momenten geef je impliciet toestemming aan anderen om hetzelfde te doen.

Je jaarplan hoeft niet perfect te zijn. Het hoeft zelfs niet volledig uit te komen. Wat het nodig heeft, is een organisatie die ermee kan werken zonder erin vast te lopen.

De komende maanden zullen laten zien of jouw plan een kompas is of een deken. Niet omdat de KPI’s kloppen of niet, maar omdat zichtbaar wordt hoeveel ruimte er is om te leren en bij te sturen.

Ik ben benieuwd hoe dat bij jou is. Welk gesprek wordt in jouw organisatie nog uitgesteld, terwijl iedereen voelt dat het gevoerd moet worden?

Wil je hiermee aan de slag?

Ik ontwerp en faciliteer ontwikkeltrajecten voor organisaties die ruimte willen maken voor betekenisvol werk.

Wil je samen denken, spelen of vertragen? Neem contact op via irisfaciliteert.nl , of reageer op deze nieuwsbrief.

Groetjes,

Iris

Vormgever van beweging.

Bronnen

Serpenti, I. (2026). Speelsheid in werk - een multilevel verkenning. Open Universiteit.

Prioriteiten stellen is geen planningvaardigheid

Tue, 13 Jan 2026 13:58:00 GMT

In een aflevering van Dare to Lead with Brené Brown verwijst Adam Grant naar een denklijn van Jeff Bezos die mij bleef bezighouden. Niet omdat het een spectaculair nieuw model is, maar omdat het iets blootlegt wat in veel organisaties structureel onder de oppervlakte blijft: we zijn slecht in prioriteiten stellen omdat we zelden expliciet maken wat voor besluiten we eigenlijk nemen.

In gesprekken met leiders hoor ik vaak dat alles belangrijk voelt. Dat er geen ruimte is om iets te laten liggen. Dat alle stakeholders tevreden moeten zijn. Dat prioriteiten voortdurend verschuiven en dat dit leidt tot onrust, vermoeidheid en eindeloze afstemming. Wat me daarin opvalt, is dat het probleem zelden zit in gebrek aan inzet of betrokkenheid. Integendeel. Het probleem zit veel vaker in het ontbreken van een gedeeld onderscheidingsvermogen: wanneer vraagt iets om vertraging, en wanneer juist om beweging?

Besluiten verdienen aandacht

Bezos maakt een onderscheid tussen besluiten met grote, moeilijk te herstellen consequenties en besluiten die relatief veilig zijn om te nemen omdat ze omkeerbaar zijn. Hij spreekt over one-way doors en two-way doors . Dat onderscheid is eenvoudig, maar de implicaties zijn groot. Want het betekent dat niet elk besluit dezelfde hoeveelheid tijd, zorgvuldigheid en collectieve aandacht verdient.

Wat ik in organisaties zie, is dat dit onderscheid zelden expliciet wordt gemaakt. Kleine, omkeerbare keuzes worden eindeloos besproken, terwijl besluiten met grote impact soms verrassend snel worden genomen. Omdat niemand hardop zegt: dit is er eentje om rustig bij stil te staan, of juist: dit is er eentje om gewoon te proberen. Daar ontstaat voelbare frictie. In vergaderingen die blijven terugkomen. In besluiten die nooit echt landen. In teams die moe worden van het idee dat ze voortdurend achter de feiten aanlopen.

Wat de denklijn van Jeff Bezos zo behulpzaam maakt, is dat hij besluitvorming ontdoet van morele lading en terugbrengt naar een aantal wezenlijke vragen. Niet: ‘ Is dit belangrijk? ’, maar: ‘ Wat voor soort besluit is dit eigenlijk? Hoe omkeerbaar is het, en wat zijn de consequenties als we verkeerd kiezen? ’ Daarachter liggen vaak nog andere, onuitgesproken vragen: hoeveel tempo vraagt dit besluit, wie hoort hier daadwerkelijk over te beslissen, hoeveel zekerheid hebben we echt nodig en wat mogen we leren als het niet in één keer goed gaat? In veel organisaties blijven deze vragen impliciet, waardoor kleine, omkeerbare keuzes zwaar worden aangezet en besluiten met grote impact soms te licht.

Door deze variabelen expliciet te maken, verschuift het gesprek van persoonlijke voorkeuren naar gezamenlijke oordeelsvorming. Het haalt de druk weg bij individuele leiders en legt haar terug waar ze hoort: in het gezamenlijke onderscheidingsvermogen over aandacht, risico en verantwoordelijkheid.

Prioriteiten stellen ’Bezos-Style’

Prioriteiten stellen gaat over aandacht en tijd

Wat hier zichtbaar wordt, is dat prioriteiten stellen nauwelijks te maken heeft met plannen of organiseren. Het gaat over aandacht . Over de vraag waar tijd, energie en mentale ruimte naartoe gaan (individueel én collectief). Organisatiekundig is dit geen nieuw inzicht. Simon (1971) benoemde al dat aandacht de schaarse hulpbron is in organisaties, en Weick (1995) liet zien dat betekenis niet vooraf vastligt, maar ontstaat in interactie.

In hedendaagse werkcontexten, waarin professionals opereren onder continue prikkels, hoge complexiteit en wisselende verwachtingen, wordt dit alleen maar belangrijker. Aandacht is het nieuwe goud. Recente rapporten, zoals die van het World Economic Forum (2023), laten zien dat veel professionals navigeren zonder helder keuzekader. Het blijft moeilijk voor organisaties om expliciet te maken hoe keuzes gemaakt worden. Wat prioriteit heeft. En wat dus bewust niet. Het gevolg is hogere werkdruk, omdat het onduidelijk is welk werk ertoe doet.

In dezelfde podcastaflevering zegt Adam Grant iets wat mij raakt juist omdat het zo weinig expliciet wordt gemaakt in organisaties. Hij benoemt hoe we inzet vaak belonen met méér werk. Wie efficiënt is, krijgt er iets bíj. Wie verantwoordelijkheid neemt, wordt nóg verantwoordelijker. En ondertussen verdwijnt de ruimte om stil te staan bij de vraag of we eigenlijk met de juiste dingen bezig zijn.

Grant stelt daar iets anders tegenover: effort belonen met tijd. Tijd om te reflecteren. Om te herijken. Om samen te onderzoeken waarom iets vastloopt. Niet om harder te werken, maar om beter te begrijpen wat hier eigenlijk besloten wordt, of dat besluit past bij de context waarin we nu zitten.

Dat vraagt leiderschap dat durft te vertragen als noodzakelijke voorwaarde voor kwaliteit.

Waarom dit zo lastig is voor leiders

Dat dit voor veel leiders moeilijk is, is niet vreemd. De meeste leiders zijn hier nooit expliciet in opgeleid. Ze zijn doorgegroeid omdat ze vakinhoudelijk sterk zijn, omdat ze betrouwbaar zijn, omdat anderen op hen konden bouwen. Omdat ze verantwoordelijkheid nemen wanneer het spannend wordt.

Wanneer druk toeneemt en belangen zich opstapelen, doen ze daarom wat logisch en menselijk voelt: ze blijven beschikbaar, ze zoeken afstemming, ze willen niemand buitensluiten en proberen recht te doen aan alle perspectieven. Meer overleg, meer checken, meer verbinding en betrokkenheid. In dat gedrag zit geen tekort. Er zit zorg in. Loyaliteit. En vaak ook de wens om het goed te doen voor de mensen met wie ze werken.

Tegelijkertijd zie ik hoe dit patroon ongemerkt kan doorschieten, omdat het systeem waarin ze opereren weinig houvast biedt om keuzes te duiden. Zonder gedeeld kader wordt elk besluit zwaar. Elk vraagstuk voelt dan als iets dat nú aandacht vraagt. En zo blijft het systeem draaien, vaak op wilskracht en goede bedoelingen. Soms ten koste van rust, richting en draagkracht.

Wat daar ontbreekt is gezamenlijke taal. En een gedragen onderscheidingsvermogen. Weten wanneer iets vraagt om vertraging en zorgvuldigheid, en wanneer om beweging en vertrouwen. Weten wanneer experimenteren voldoende is, en wanneer het belangrijker is om het gesprek te verdiepen voordat er überhaupt besloten wordt. En soms ook: herkennen dat het meest zorgvuldige besluit op dit moment is om even niets te beslissen, maar ruimte te maken voor betekenisgeving.

Dat onderscheid expliciet maken, haalt de druk van de persoon af en legt haar terug waar ze hoort: in het gezamenlijke gesprek over aandacht, keuzes en verantwoordelijkheid.

Mijn rol als adviseur: het gesprek organiseren

In mijn werk als organisatieadviseur help ik leiders en teams om het gesprek te voeren dat vaak onder de oppervlakte blijft. Dat gesprek gaat over besluitkwaliteit. Over het expliciet maken van aannames. Over het onderscheiden van wat zwaar is en wat licht mag zijn. Daar ontstaat vaak rust, omdat het helderder wordt waar de aandacht naartoe gaat. En waar niet.

Voor mij is prioriteren geen efficiency-oefening. Het is een vorm van zorg. Zorg voor aandacht, voor energie, voor mensen die hun werk serieus nemen en daarin niet willen verharden. De Bezos-lens helpt om besluiten te onderscheiden. Adam Grant helpt om te zien wat we belonen. En in organisaties begint het echte werk daar waar deze inzichten niet als model worden ingezet, maar als gesprek .

Wil je hiermee aan de slag?

Ik ontwerp en faciliteer ontwikkeltrajecten voor organisaties die ruimte willen maken voor betekenisvol werk.

Wil je samen denken, spelen of vertragen? Neem contact op via irisfaciliteert.nl , of reageer op deze nieuwsbrief.

Groetjes,

Iris

Vormgever van beweging.

Leave a comment

Bronnen

Brené and Adam Grant on Rewarding Effort With Time . (2025, 22 oktober). Spotify.

&
Simon, H. A. (1971). Designing organizations for an information-rich world . In M. Greenberger (Ed.), Computers, communications, and the public interest (pp. 37–72). Johns Hopkins University Press.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations . Sage Publications.
World Economic Forum. (2023). The future of jobs report 2023 . World Economic Forum.

Tussen afronden en ruimte maken: loslaten is een rauw proces en precies daar ontstaat beweging

Sun, 21 Dec 2025 08:04:00 GMT

Eindes zijn zelden netjes. Ze rafelen, laten losse eindjes achter en weigeren zich te gedragen als een afgerond hoofdstuk. Bestaat er wel zo iets als een ‘einde’? Juist daarom vind ik deze periode van het jaar zo betekenisvol. Niet omdat alles klaar is, maar omdat er iets verschuift. Er ontstaat een dunne laag tussen wat was en wat zich voorzichtig aandient.

2025 was voor mij geen jaar van grote doorbraken of heldere vergezichten. Het was een jaar van vertragen, verduren en bijstellen. Van kijken zonder meteen te willen ingrijpen. Van leren leven met het besef dat niet alles maakbaar is, ook niet als je de plannen hebt, de theorie kent en de ervaring hebt.

Misschien was dat wel de belangrijkste les.

2025: loslaten is een ‘rauw proces’

Als ik eerlijk terugkijk, was 2025 een ongemakkelijk jaar. Er zat spanning in mijn werk, druk op het afstuderen, en enorme uitdagingen privé, in hoe ik me verhield tot verwachtingen van anderen en van mezelf. Wat ik dacht te weten over organisatieverandering bleef overeind, maar de manier waarop ik het beleefde veranderde fundamenteel. Ik zag scherper hoe vaak mensen versnellen terwijl het systeem daar nog niet aan toe is. Hoe er gevraagd wordt om duidelijkheid, terwijl betekenis nog in wording is. Hoe beweging wordt georganiseerd zonder stil te staan bij wat er onderhuids al gaande is.

Ik merkte ook hoe verleidelijk het is om daar in mee te bewegen. Om helderheid te bieden, structuur aan te brengen, het proces “goed” te laten verlopen. 2025 liet me voelen dat echte beweging zelden uit strakheid ontstaat. Ze ontstaat in het niet-weten, in het gesprek dat geen directe opbrengst heeft, in het uithouden van ongemak.

Er waren momenten dit jaar waarop ik bewust niets toevoegde. Waarin ik wachtte, ruimte liet, mijn neiging tot oplossen temperde. Niet omdat ik het antwoord niet kon vinden, maar omdat het systeem zelf iets te doen had. Dat vroeg vertrouwen. En eerlijk gezegd ook oefening.

2025 was ook een jaar van loslaten. Niet spectaculair zichtbaar aan de buitenkant, maar wel wezenlijk van binnen. Ik nam afscheid van het idee dat ik altijd sterk moet zijn, en mezelf te moeten bewijzen. Van de neiging om elke interventie te legitimeren met tastbare output. Van samenwerkingen die logisch leken op papier, maar niet klopten in de onderstroom. Loslaten werd in dit jaar geen rationele keuze, maar een proces met rouw; of, positiever geframed: een ‘ rauw proces ’. Zelfs als je weet dat iets niet meer past, doet het pijn om het werkelijk achter je te laten.

Wat ervoor in de plaats kwam, was geen helder plan of nieuwe ambitie, maar iets subtielers: rust in mijn rol. Niet omdat alles duidelijk werd, maar omdat ik mezelf serieuzer nam in wat ik niet meer wilde forceren. ‘‘Je huidige pad is slechts één van de mogelijkheden die voor je liggen’’ , schrijft in zijn artikel over de kans om elke dag nieuwe keuzes te maken en voetje-voor-voetje te werken naar je hogere doel.

2026: blijf trouw aan het trage werk

Als ik vooruitkijk naar 2026, zie ik geen lijst met doelen of projecten. Ik zie eerder een andere houding. 2026 voelt als een jaar waarin ik minder ga uitleggen en minder ga overtuigen, en meer ga belichamen. Niet groter, niet sneller, maar dieper. Ik wil werken met mensen en organisaties die het aandurven om het niet meteen te weten. Die spanning niet direct willen oplossen, maar bereid zijn om naar haar te kijken, nieuwsgierig te zijn, en haar te onderzoeken. Die verandering zien als iets wat ontstaat in relatie.

Mijn rol verschuift daarmee steeds verder van ontwerper naar begeleider van wat zich aandient. Minder brengen, meer helpen zien. Minder sturen, meer aanwezig blijven. Dat vraagt lef, ook van mij. Het betekent dat ik me niet kan verschuilen achter modellen of taal en dat is spannend, maar in het gesprek blijf. Juist wanneer het schuurt.

Als ik mezelf één zachte belofte mag doen voor 2026, dan is het deze: ik blijf trouw aan het trage werk . Ook als het minder aantrekkelijk oogt. Ook als het niet direct te vermarkten is. Ik blijf werken vanuit het besef dat systemen leven, dat mensen geen onderdelen zijn en dat echte verandering zelden luid aankondigt dat ze begonnen is.

Werkvorm: een kleine uitnodiging

Misschien sta jij ook op zo’n drempel met het gevoel dat iets niet meer klopt zoals het was. Dan hoop ik dat 2026 voor jou geen jaar wordt van harder duwen, maar van zachter worden, en dieper luisteren. En dat je durft te vertrouwen op wat ontstaat wanneer je het niet meteen dichtplakt.

Wil je hiermee aan de slag?

Ik ontwerp en faciliteer ontwikkeltrajecten voor organisaties die ruimte willen maken voor betekenisvol werk.

Wil je samen denken, spelen of vertragen? Neem contact op via irisfaciliteert.nl , of reageer op deze nieuwsbrief.

Alvast fijne feestdagen, en een gezond en gelukkig nieuw jaar!

Groetjes,

Iris

Vormgever van beweging.

Het Strategisch Kompas: richting vinden in complex werk

Tue, 25 Nov 2025 06:55:00 GMT

Er is iets bijzonders aan teams en organisaties die echt richting hebben. Deze omarmen hun innerlijk weten: waarom doen we dit, en hoe herkennen we vooruitgang?

Veel strategieën stranden omdat ze te weinig houvast bieden in de dagelijkse praktijk. Mensen zoeken een manier om keuzes te maken die past bij hun werkelijke bedoeling. Het Strategisch Kompas helpt om die bedoeling te vertalen naar besluitvorming, samenwerking en gedrag dat richting geeft.

Ik ontwikkelde het kompas omdat ik zag hoe vaak teams verlangen naar duidelijkheid die én menselijk voelt én praktisch toepasbaar is. Richting die niet vastplakt, maar meebeweegt met de complexiteit waarin ze werken.

Waar het Strategisch Kompas voor staat

Het kompas biedt een manier om gesprekken te voeren over richting, keuzes en impact. Het helpt teams om te zien wat ertoe doet, en wat ondergeschikt is.

Het werkt met drie kernvragen die in elk team relevant worden zodra het werk ingewikkeld of versnipperd aanvoelt:

Waarom bestaan we als team?
De onderliggende bedoeling, de waarde die je toevoegt, het verhaal dat jullie werk draagt.
Welke uitkomsten willen we realiseren?
In termen van effecten: wat wil je dat zichtbaar wordt bij klanten, collega’s of in het systeem waarin je werkt?
Hoe gedragen we ons onderweg?
Welke principes sturen je keuzes? Wat typeert samenwerking, besluitvorming en de manier waarop het team problemen oplost?

Deze vragen vormen samen een kompas dat richting geeft zonder rigide te worden.

De vier onzichtbare onderdelen van het kompas

Op de landkaart zie je niet of het waait, regent of de zon schijnt. Deze weersomstandigheden hebben echter altijd een enorme invloed op de beleving van je tocht. Ook op pad met je strategische koers kom je dit tegen:

1. Betekenis

De laag die gaat over bedoeling, waarde en de bijdrage die je wilt leveren. Het helpt een team om te voelen waarvoor het werkt, los van doelen op papier.

2. Uitkomst

Hier krijgt richting concreet vorm. Je maakt zichtbaar welke effecten je wilt realiseren en hoe je herkent dat je vooruitgang boekt.

3. Gedrag

Strategie leeft in de dagelijkse keuzes die mensen maken. Gedrag geeft kleur aan koers: hoe je samenwerkt, waar je op let, hoe je prioriteiten bepaalt.

4. Ritme

De momenten waarop je bewust vertraagt om te kijken wat je leert, wat je bijstelt en wat aandacht nodig heeft. Ritme zorgt voor voortgang die niet verhardt maar ontwikkelt.

Mini-case: Strategisch Kompas in een inkooporganisatie

Een inkoopteam binnen een landelijke organisatie voelde zich al maanden vooral reactief: leveranciers drukten op deadlines, interne afdelingen leverden verzoeken te laat aan en prioriteiten verschoven voortdurend. Er werd hard gewerkt, maar niemand kon nog uitleggen waar het team werkelijk naartoe bewoog.

Met het Strategisch Kompas brachten we opnieuw richting aan.
De bedoeling werd scherp: duurzame, betrouwbare en strategische keuzes mogelijk maken voor de hele organisatie .

Van daaruit formuleerden ze drie uitkomsten:

kortere doorlooptijden,
voorspelbare leveranciersprestaties,
en vroegtijdige afstemming met interne klanten.

Het team benoemde ook gedragsprincipes zoals proactief signaleren, transparant communiceren en gelijkwaardig samenwerken met leveranciers.

Door dit te verankeren in een eenvoudig ritme (maandelijkse kompas-checks en vaste intake- en leveranciersmomenten) ontstond rust en duidelijkheid. De druk werd niet kleiner, maar de grip wél.

Zoals een inkoper het verwoordde:

Deze mini-case laat zien hoe het Strategisch Kompas geen invuloefening is, maar een manier van werken die teams helpt te verschuiven van reactief naar richtinggevend.

DOWNLOAD Strategisch Kompas

Waarom het werkt

Het kompas sluit aan op drie menselijke behoeften die essentieel zijn in complex werk:

Autonomie : helderheid in richting maakt zelf keuzes maken makkelijker.
Verbinding : een gedeeld kompas zorgt voor gemeenschappelijke taal en begrip.
Vakmanschap : inzicht in uitkomsten versterkt het gevoel dat je werk ertoe doet.

Die combinatie maakt het kompas zowel strategisch als mensgericht.

Mini-werkvorm om zelf te starten

Neem 10 minuten en reflecteer met deze drie vragen:

Wat is onze bedoeling op dit moment?
Welke uitkomsten willen we echt realiseren?
Welk gedrag helpt ons daarbij het meest?

Het antwoord hoeft niet perfect te zijn; de helderheid ontstaat tijdens het gesprek dat volgt.

Waarom ik hiermee werk

Ik geloof dat richting ontstaat door aandacht, niet door druk. Het Strategisch Kompas ondersteunt teams om hun werk vanuit rust, helderheid en vakmanschap vorm te geven. Het nodigt uit tot scherp kiezen zonder te verstarren.

Het brengt structuur én ruimte. Focus én speelsheid. Richting én menselijkheid.

Wil je het Strategisch Kompas inzetten in jouw team?

Ik begeleid teams en organisaties die hun richting opnieuw willen verhelderen en omzetten naar gedragen gedrag en keuzes.

Stuur me gerust een bericht; ik denk graag mee.

Groetjes, Iris

Vormgever van beweging.

Leave a comment

De tussenruimte van november

Tue, 11 Nov 2025 11:58:00 GMT

De afgelopen weken merkte ik het in gesprekken met teams, bestuurders en professionals: de lucht wordt dikker, agenda’s zwaarder. Iedereen lijkt onderweg naar iets. Naar het einde van het jaar, naar het volgende plan, naar een beter ritme. Toch zit er tussen het afronden en het vooruitkijken een gebied dat zelden aandacht krijgt: de tussenruimte. Die onzekere, vaak ongemakkelijke periode waarin het oude zijn vorm verliest en het nieuwe nog niet zichtbaar is.

Ik schrijf dit stuk omdat ik zie hoe waardevol die fase kan zijn, en hoe snel we haar overslaan. De tussenruimte vraagt niet om actie, maar om aandacht. Ze is geen vertraging, maar een noodzakelijke pauze waarin betekenis zich kan (her)ordenen.

En juist dáár, in die openheid, ontstaat iets wat we in organisaties vaak vergeten: speelsheid . De vrijheid om te proberen, te ontdekken, zonder direct te hoeven presteren.

De maand die nergens bij hoort

November is zo’n maand die tussen alles in hangt.

Het jaar is nog niet voorbij, maar ook niet meer echt voluit aan de gang.
De agenda vult zich met afrondingen, kwartaalgesprekken, rapportages.
En tegelijk gonst onder alles al het nieuwe jaar: plannen, begrotingen, ambities.

We staan met één voet in wat was, en één in wat komt.
Precies daar, in die tussenruimte, gebeurt iets belangrijks.
Niet groots of zichtbaar, maar stil: het moment waarop betekenis zich nog even laat bijstellen, voordat alles weer richting krijgt.

De neiging om te vullen

De meeste mensen, en daarmee ook de plekken waar die mensen samen komen zoals in organisaties, verdragen de tussenruimte slecht. Dat moment van niet-weten waarin oude structuren al wankelen, maar het nieuwe zich nog niet heeft gevormd.

We willen dóór, iets afronden, iets vastleggen.

Filosofen en onderzoekers schrijven al sinds den beginne dat juist die leegte essentieel is voor vernieuwing.
Homan (2008) noemt het de binnenkant van verandering : de informele betekenislaag waar taal en gedrag zich herschikken, lang voordat een PowerPoint of beleidsplan dat zichtbaar maakt.
Bridges (2009) spreekt over de neutral zone : de periode tussen een einde en een nieuw begin, waarin mensen geneigd zijn oude zekerheden vast te houden terwijl het nieuwe zich nog niet laat pakken.
Otto Scharmer (2016) beschrijft in Theory U hetzelfde verschijnsel: leiders en teams die te snel willen “downloaden” (teruggrijpen op oude patronen) in plaats van te blijven in de open ruimte waar iets nieuws kan ontstaan.
En multinational McKinsey & Company (2025) noemt dit nu “the missing middle”:
het kwetsbare gebied tussen strategie en operatie, waar richting wordt vertaald naar gedrag.
Filosofen als Hannah Arendt (1958) en Martin Buber (2023) beschrijven de tussenruimte als de plek waar menselijkheid ontstaat, daar waar we elkaar werkelijk ontmoeten.

Misschien is dat wat november ons herinnert: dat de kwaliteit van onze relaties, ons denken en ons werk niet ligt in wat we afronden, maar in hoe we aanwezig durven zijn in het tussen.

De tussenruimte is dus niet leeg: ze is vol van gesprekken, verwachtingen en stil verzet. Maar omdat die energie niet altijd zichtbaar is, wordt ze vaak dichtgeplamuurd met actie. Nieuwe plannen. Nieuwe dashboards. Nieuwe slogans. Terwijl betekenis zich niet laat managen. Alleen uitnodigen.

De organisatie als levend netwerk

Recente onderzoeken bevestigen hoe complex de tussenruimte in organisaties is. Johansen et al. (2024) laten in hun studie naar transition pains zien dat medewerkers tijdens organisatieverandering niet vooral weerstand tonen, maar juist betekenis proberen te vinden in een periode van onzekerheid. Zij beschrijven hoe gevoelens van verlies, verwarring en nieuwsgierigheid samengaan met een verlangen naar richting en verbondenheid. Precies de gelaagde dynamiek die in veel veranderprocessen onzichtbaar blijft.

Martin et al. (2025) voegen daaraan toe dat organisaties structureel moeite hebben om de kloof tussen beleid en praktijk te overbruggen. In hun onderzoek naar organizational learning tonen zij dat dit vooral komt doordat er te weinig ruimte is voor reflectie en dialoog in de overgang van besluit naar uitvoering. De fase waarin collectieve betekenisgeving en leren eigenlijk zouden moeten plaatsvinden.

Tegelijkertijd benadrukken Joseph en Sengul (2025) in hun overzicht van recente inzichten in organisatiedesign dat moderne organisaties steeds meer functioneren als adaptieve netwerken, waarin stabiliteit en vernieuwing voortdurend met elkaar in balans moeten worden gebracht.

Samen laten deze studies zien dat de toekomst van organisatieontwikkeling niet ligt in vaste modellen of plannen, maar in het kunnen bewonen van de tussenruimte. Het gebied waar betekenis, leren en speelsheid elkaar raken.

Wat er in de tussenruimte gebeurt

Sociologisch gezien is de tussenruimte een liminale fase zoals antropologen als Danielle Braun (2024) en Jitske Kramer (2025) het noemen: een overgang waarin oude rollen en identiteiten tijdelijk losraken.

In organisaties zie je dan drie dingen gebeuren:

Herinterpretatie. Mensen proberen te begrijpen wat er werkelijk verandert. Ze herformuleren hun rol, hun nut, hun invloed.
Herstel van controle. Managers willen helderheid en versnellen de besluitvorming, soms te vroeg.
Emergent leren. Nieuwe verhalen en patronen ontstaan aan de randen; in informele gesprekken, in kleine experimenten.

Juist dat laatste verdient aandacht. Want daar ontstaat het nieuwe denken, nog onhandig, onuitgesproken, maar vol potentie. En precies dáár schuilt ook speelsheid: het vermogen om iets te proberen zonder dat het meteen goed hoeft te zijn. Om te verkennen, te lachen, te falen. Niet als luxe, maar als manier om te leren en betekenis te vernieuwen.

De leiders die dit herkennen zien dat het niet hun taak is om onmiddellijk te sturen,
maar om ruimte te houden : luisteren, betekenis vangen, en pas daarna structureren.

De kunst van afronden

Afronden is niet hetzelfde als afsluiten. Afronden is betekenis geven aan wat is gebeurd, het verweven van ervaring met inzicht.

Dat vraagt geen grote rituelen, maar kleine aandacht: het gesprek dat je nog niet gevoerd hebt, de les die nog niet is uitgesproken, de waardering die nog niet is gedeeld.

William Bridges (2009) noemt dat “completing the past”. Pas als mensen zien wat er afgerond wordt, kunnen ze emotioneel en cognitief ruimte maken voor het nieuwe.

In die afronding ontstaat helderheid. Niet vanuit analyse, maar vanuit aandacht.
En precies dát maakt de overgang naar een nieuw jaar zachter, menselijker, en misschien wel speelser.

Mini-werkvorm: Najaarsreflectie.

Trek tien minuten uit, pak een blad papier en trek drie kolommen.

Loslaten: wat heeft zijn werk gedaan?
Meenemen: wat verdient een plek in het nieuwe jaar?
Versterken: wat vraagt om meer ruimte of energie?

Gebruik het niet als to-do-lijst, maar als gespreksstarter of persoonlijke reflectie. Wat je noteert, is minder belangrijk dan dat je het (samen) doet. Betekenis ontstaat niet in de woorden, maar in het gesprek of de reflectie er over.

download hier de Najaarsreflectie

Je kunt het doen in een teammeeting, in een jaarafsluiting of gewoon met jezelf.
Het gesprek dat volgt, vertelt vaak meer over de toekomst dan welke strategienota ook.

De paradox van de tussenruimte

De tussenruimte confronteert ons met een paradox: we verlangen naar vernieuwing, maar vinden het moeilijk om te vertragen.

Het is precies die spanning tussen snelheid en bezinning waar organisaties hun volwassenheid tonen. Wie leert om stil te staan zonder stil te vallen, ontwikkelt een ander soort slagkracht: minder reactief, meer responsief.

Of, zoals Scharmer (2016) het noemt:

Wat we in november oefenen is dat bewustzijn, de speelsheid van niet-weten, en het vertrouwen dat er iets nieuws mag ontstaan.

Wil je hiermee aan de slag?

Ik ontwerp en faciliteer ontwikkeltrajecten voor organisaties die ruimte willen maken voor betekenisvol werk.

Wil je samen denken, spelen of vertragen?

Neem contact op via irisfaciliteert.nl , of reageer op deze nieuwsbrief.

Groetjes!

Iris

Vormgever van beweging.

Leave a comment

Arendt, H. (1958). De menselijke conditie .

Braun, D. (2024). Da’s gek: Een antropologische kijk op “normaal” .

Bridges, W. (2009). Managing Transitions: Making the Most of Change. Da Capo Press.

Buber, M. (2023). Ik en Jij .

Homan, T. (2008). De binnenkant van organisatieverandering. Sdu Uitgevers.

Johansen, F., Stoopendaal, A., Loorbach, D., & de Koeijer, R. (2024). Transition pains: Recognizing employee reactions to organizational realignment in a disruptive context. The Journal of Applied Behavioral Science, 61(3), 468–498. https://doi.org/10.1177/00218863241233703

Joseph, J., & Sengul, M. (2025). Organization Design: Current Insights and Future Research Directions. Journal of Management, 51(1), 249-308. https://doi.org/10.1177/01492063241271242

Kramer, J. (2025). Tricky times: Navigating the Messy Middle of Change . Business Contact.

Martin, J., Ellström, P.-E., Wallo, A., & Elg, M. (2025). Bridging the policy-practice gap: a dual challenge of organizational learning. The Learning Organization, 32(7), 18-34. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/TLO-05-2023-0079

McKinsey & Company. (2025). A new operating model for a new world. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/a-new-operating-model-for-a-new-world

Scharmer, O. (2016). Theory U: Leading from the Future as It Emerges. Berrett-Koehler.

Het nut van het nutteloze: over speelsheid in werk en leven.

Wed, 22 Oct 2025 06:35:00 GMT

We verliezen onze speelsheid ergens tussen agenda’s, verantwoordelijkheden, complexiteit en prestatiedruk. Maar juist het doelloze, dat wat nergens toe hoeft te leiden, blijkt de bron van vernieuwing, verbinding en betekenis. In September en Oktober 2025 onderzoek ik in diverse interviews hoe mensen speelsheid in de werkcontext ervaren. Hier neem ik jullie graag in mee.

Het nut van het nutteloze: over speelsheid in werk en leven

De eerste keren dat ik het woord speelsheid liet vallen in een interview, was het even stil. Dan kwam er een glimlach, gevolgd door een zucht. “Ja, dat mis ik wel,” zei iemand. Een ander: “Het zit er soms nog wel, maar ik moet het bewaken.”. En ook: ‘‘Ligt er aan welke definitie je wilt hanteren…’’. Speelsheid bleek geen vanzelfsprekendheid, maar iets wat telkens opnieuw gezocht, of zelfs bevochten, moest worden.

De verloren kunst van het spelen

Een van de deelnemers vertelde over haar werkdag:

Het is tekenend voor veel professionals in kennisorganisaties. De druk om zichtbaar productief te zijn is groot, en het idee dat spelen ‘tijdverlies’ is, zit diep. Speelsheid – in de zin van nieuwsgierig uitproberen, zonder zeker te weten waar het toe leidt – botst met het ideaal van efficiëntie.

Toch blijkt juist die nutteloosheid de sleutel. Zoals beschrijft: het simpele plezier van kliederen met waterverf, zonder doel, bracht haar rust en een gevoel van verbondenheid met iets groters. Ze ontdekte wat Stuart Brown, oprichter van het National Institute for Play , al lang stelt: dat spelen geen luxe is, maar een biologische behoefte.

De waarde van het doelloze

In mijn onderzoek hoorde ik vaak dat speelsheid niet per se betekent dat iets leuk is. Het kan ook voelen als ruimte nemen om te dwalen, te proberen, te falen.

Dat past bij wat Brown bedoelt met play : een activiteit die je doet omwille van het plezier zelf, niet vanwege een praktisch doel of uitkomst.
In organisaties waar alles wordt gemeten, verantwoord en gepland, is dat een radicaal idee.

Toch zagen veel geïnterviewden dat precies daar de vernieuwing ontstaat.
Een leidinggevende vertelde hoe ze haar team elke maand een uur geeft om “gewoon te klooien met ideeën.”

De relationele kant van speelsheid

Wat opviel in de gesprekken, is dat speelsheid niet iets individueels is.
Het ontstaat tussen mensen.
In de manier waarop collega’s elkaars grap oppikken.
In hoe een leidinggevende een veilige sfeer schept waarin experimenteren mag.
Of in hoe iemand zichzelf toestaat om even niet te weten.

Speelsheid is relationeel én cultureel: ze leeft in de kleine gewoontes van teams, in hoe men omgaat met humor, met spanning, met falen.
Waar ruimte is om te lachen, om samen te leren, om te improviseren, daar ontstaat ook creativiteit en eigenaarschap.

De spiritualiteit van het spelen

trekt het nog verder. Ze ziet spelen als een manier om deel te nemen aan iets heiligs: aan de scheppende energie waarmee de wereld is gemaakt.

Of je dat nu letterlijk gelooft of niet, het beeld is treffend. Spelen is iets diepmenselijks. Het verbindt ons met verwondering, met schoonheid, met de zinloosheid die juist betekenis geeft.

zegt in haar boek ‘Let There Be Art’:

Ruimte maken voor lichtheid

In de interviews kwam steeds dezelfde paradox terug: hoe meer druk er is, hoe belangrijker speelsheid wordt. En hoe meer verantwoordelijkheid iemand voelt, hoe moeilijker het wordt om die toe te laten.

Toch zagen veel deelnemers dat het kan, al is het klein. Een manager die het teamgesprek begint met een absurde vraag. Een docent die studenten laat improviseren. Een ambtenaar die zijn post-its herschikt tot een miniatuurstad.

Speelsheid vraagt niet om grote daden, maar om een kleine verschuiving in houding: van moeten naar mogen , van controleren naar ontdekken .

Tijd om te spelen

Misschien is dat wel de kern van speelsheid:
niet iets wat je hebt , maar iets wat je kiest.

Een keuze om even los te laten hoe het hoort.
Om te bewegen met wat zich aandient, in plaats van het te sturen.
Om de wereld niet te beheersen, maar haar zachtjes aan te raken.

Dus, leg je telefoon neer.
Trek je jas aan, loop zonder doel.
Pak een penseel, een bal, een idee dat nog nergens naartoe hoeft.
Maak iets kapot. Begin opnieuw. Lach erom.

Niet omdat het moet.
Niet omdat het iets oplevert.
Maar omdat je leeft. En leven wil voelen.

Het is tijd om te spelen.

Wil je hiermee aan de slag?

Ik ontwerp en faciliteer ontwikkeltrajecten voor organisaties die ruimte willen maken voor betekenisvol werk.

Wil je samen denken, spelen of vertragen?

Neem contact op via irisfaciliteert.nl , of reageer op deze nieuwsbrief.

Groetjes!

Iris

Vormgever van beweging.

Leave a comment

Speelsheid in werk: meer dan een vleugje luchtigheid

Tue, 30 Sep 2025 11:02:00 GMT

Vandaag kriebelde ik weer een tekeningetje in mijn notitieboekje terwijl ik na dacht over dezelfde vraag die me al maanden bezighoudt: wat maakt werk speels? Niet als losse gimmick of gezellige afleiding, maar als een manier van werken die wezenlijk verschil maakt voor mensen en organisaties.

Veel mensen denken bij speelsheid aan een grapje tussendoor, een ijsbreker in een teammeeting of een potje tafelvoetbal in de kantine. Leuk, maar niet echt relevant voor de serieuze kant van werk. Toch laat onderzoek zien dat speelsheid veel meer is dan dat: het is een bron van vitaliteit, creativiteit en innovatie.

Waarom speelsheid ertoe doet

De context waarin we werken verandert razendsnel. In een VUCA-wereld (volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit) komen er voortdurend technologische innovaties, hybride structuren en kunstmatige intelligentie bij (World Economic Forum, 2025). Organisaties moeten zich telkens opnieuw uitvinden, en dat vraagt soms het onmogelijke. Wendbaarheid en creativiteit zijn onmisbare eigenschappen geworden.

Juist daar ontstaat een kloof: het World Economic Forum signaleert dat organisaties die vaardigheden dringend nodig hebben, maar vaak tekortschieten in het ontwikkelen ervan. Speelsheid wordt steeds vaker gezien als een manier om die kloof te overbruggen (Kasa et al., 2025).

Onderzoek laat zien dat speelse praktijken werk niet oppervlakkiger maken, maar juist dieper: ze vergroten werkbevlogenheid en prestaties, vooral in contexten die veeleisend of eentonig zijn (Costantini et al., 2025; Scharp et al., 2021; 2023). Met andere woorden: speelsheid kan de brandstof zijn waarmee mensen volhouden, leren en innoveren.

Hoe ik speelsheid definieer

Het viel me op dat Speelsheid nog geen aspect is dat opgenomen is in de canon van elementen waar organisaties op kunnen inzetten. Speelsheid in werkcontext heeft zo ver ik heb kunnen vinden ook nog geen eenduidige definitie. Daarom heb ik een definitie ingenomen om te gebruiken in mijn mijn thesisonderzoek:

Deze definitie is belangrijk voor de context van werk omdat ze speelsheid meteen weghaalt uit het hoekje van “individueel gedrag” of “een grappige interventie”. Speelsheid is iets dat ontstaat in dynamische interacties, tussen mensen en hun omgeving.

Mijn multilevel bril (in wording)

Ik onderzoek speelsheid met een lens die ik voorlopig het Multilevel Sociomaterieel Perspectief (MSP) noem. Dit is geen vaststaand theoretisch model, maar een werkconcept dat ik aan het verkennen ben.

De kern: om speelsheid te begrijpen, moet je kijken naar drie niveaus tegelijk, én de relaties van sociale- en materiële aspecten meenemen.

Bijvoorbeeld:

Individu : nieuwsgierigheid, improvisatie, motivatie, psychologisch eigenaarschap en flowgevoeligheid zijn voorwaarden voor speelsheid (Bakker et al., 2020; Deci et al., 2017; Pierce et al., 2001).
Team : psychologische veiligheid (Edmondson, 1999), rituelen, gedeelde humor en een klimaat voor experiment maken dat speelsheid collectief kan bloeien (Nisula et al., 2015; Vera & Crossan, 2005).
Organisatie : cultuur, leiderschapsstijl en ruimte voor experiment bepalen of speelsheid legitiem wordt gemaakt of juist gemarginaliseerd (Rosing et al., 2011; Sousa & van Dierendonck, 2017; Knight et al., 2017).

Wat ik interessant vind: speelsheid wordt vaak weggezet als individueel en vluchtig, terwijl de literatuur laat zien dat het juist relationeel, collectief en ingebed is in sociaal-materiële praktijken (Orlikowski, 2007; Moura & Bispo, 2020).

Theoretische wortels

Mijn benadering staat niet op zichzelf. Ze is geworteld in een aantal belangrijke stromingen:

Sociomaterialiteit : organisaties bestaan niet alleen uit mensen, maar uit netwerken van mensen, technologieën en objecten die samen betekenis geven aan werk (Orlikowski, 2007; Cooren, 2020).
Practice Theory : praktijken zijn sociaal ingebed, belichaamd en deels routinematig. Speelsheid is dus niet zomaar een momentopname, maar een herhaalbare praktijkvorm (Reckwitz, 2002; Schatzki, 2002).
Complexiteitsdenken : organisaties zijn adaptieve systemen. Betekenisgeving is geen lineair proces, maar ontstaat in de dynamiek van interacties (Homan, 2021; 2024; Holland, 1992).

Door deze perspectieven te combineren, ontstaat een fundamenteel andere kijk op speelsheid: niet als “extraatje”, maar als serieuze praktijk die invloed heeft op leren, creativiteit en innovatie.

Een scenario uit de praktijk

Stel je eens een team voor dat wekelijks vergadert. Vaak loopt het stroef: lijstjes, updates, vermoeide gezichten. Totdat iemand voorstelde om het eens anders te doen. “Laten we onze grootste uitdaging van de week tekenen,” zei zij.

Binnen drie minuten hingen de muren vol: een berg die beklommen moest worden, een wirwar van kabels, een deur die op een kier stond. Er werd gelachen, maar er gebeurde meer: plotseling begreep iedereen sneller elkaars perspectief. Het gesprek kreeg vaart, er ontstonden creatieve oplossingen, en de energie in de ruimte veranderde voelbaar.

Dit laat precies zien hoe speelsheid werkt: het ontstaat niet alleen door een persoon die het aandurft, maar ook door een omgeving die het mogelijk maakt, materialen (flipover, stiften, stickers, ect), de sociale veiligheid om je kwetsbaar te tonen, en de bereidheid van het team om mee te doen.

Dit team herhaalt nu regelmatig een speelse aanpak.

Meer praktijkvoorbeelden

Individueel : een medewerker die administratie gamificeert door zichzelf uit te dagen hoeveel facturen hij kan verwerken in een bepaalde tijd (Scharp et al., 2023).
Team : een projectgroep die storytelling inzet om een strategisch plan te bespreken. Niet de cijfers, maar de verhalen brengen de koers tot leven (Nicolini, 2016).
Organisatie : een hackathon waarin medewerkers buiten de normale routines nieuwe ideeën ontwikkelen, en deze ook daadwerkelijk geïmplementeerd worden (Piotrowski et al., 2015).

Speelsheid is dus niet gebonden aan één niveau, maar kan op elk niveau betekenisvol zijn.

De rol van leiderschap

Steeds opnieuw kom ik terug bij leiderschap. Leiders bepalen of speelsheid lucht krijgt of wordt gesmoord. Ze doen dat niet door het “op te leggen”, maar door condities te scheppen.

Psychologische veiligheid (Edmondson, 1999) is essentieel: pas als mensen zich veilig voelen, durven ze te experimenteren.
Complexiteitsleiderschap (Homan, 2024) leert dat leiders niet alles kunnen sturen, maar wél patronen kunnen beïnvloeden en ruimte kunnen maken voor nieuwe praktijken.
Servant leadership (Sousa & van Dierendonck, 2017) laat zien dat leiders die bescheiden zijn en gericht op het versterken van anderen, speelsheid vaak vanzelf faciliteren.

Wat staat er op het spel?

De kernvraag die ik mezelf stel, is niet: wat is speelsheid? Maar:
onder welke condities wordt speelsheid mogelijk én erkend als legitiem onderdeel van werk?

Zolang speelsheid wordt gezien als tijdverspilling of afleiding, blijft het marginaal. Maar zodra organisaties het erkennen als een motor voor leren, innovatie en welzijn, verandert de betekenis van werk zelf.

Werkvorm

Wil je zelf onderzoeken hoe speelsheid ruimte krijgt in jouw organisatie? Download hier mijn gratis werkvorm en kijk eens goed om je heen: werkvorm Speelsheidscan .

Een persoonlijke noot

Als onderzoeker merk ik dat ik zelf ook steeds speelser moet worden. Niet alleen in de manier waarop ik mijn interviews ontwerp of mijn data analyseer (bijvoorbeeld door te werken met foto-elicitatie), maar ook in hoe ik mijn eigen denken vormgeef. Het Multilevel Sociomaterieel Perspectief is zo’n speelse lens die ik aan het ontwikkelen ben. Onzeker, nog zoekend, maar precies daarom waardevol.

En misschien is dat ook de kern van speelsheid: het toelaten van onzekerheid, het durven improviseren, en het zien van werk als iets dat we samen maken met mensen, objecten, technologie en verhalen.

Een uitnodiging aan jou

Misschien herken je dit uit je eigen werk: dat ene moment waarop er gelachen werd, een creatieve omweg werd gevonden, of iemand een onverwachte vondst deelde. Hoe vaak laat je die momenten verdampen? En wat zou er gebeuren als je ze bewust zou koesteren?

Voor mij is speelsheid geen luxe. Het is een manier om mens te blijven in een wereld die soms wel erg vastomlijnd en efficiënt wil zijn.

Wil je hiermee aan de slag?

Ik ontwerp en faciliteer ontwikkeltrajecten voor organisaties die ruimte willen maken voor betekenisvol werk.

Wil je samen denken, spelen of vertragen?

Neem contact op via irisfaciliteert.nl , of reageer op deze nieuwsbrief.

Groetjes!

Iris

Vormgever van beweging.

Bronnen

Bakker, A. B., Plomp, J., Schreurs, B., & Bakker, D. (2020). Daily playful work design: The role of proactive personality and work engagement. Journal of Vocational Behavior, 122, 103478. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2020.103478

Cooren, F. (2020). Beyond entanglement: (Socio-) materiality and organization studies. Organization Theory, 1(3), 2631787720954444. https://doi.org/10.1177/2631787720954444

Costantini, A., Bakker, A. B., & Scharp, Y. S. (2025). Playful study design: A novel approach to enhancing student well-being and academic performance. Educational Psychology Review, 37(2). https://doi.org/10.1007/s10648-025-10022-6

Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Holland, J. H. (1992). Complex adaptive systems. Daedalus, 121(1), 17–30. https://www.jstor.org/stable/20025416

Homan, T. (2021). Organisatieverandering als conversationele machtsdynamiek. In M. de Witte, M. J. Vink, & M. van Grinsven (Eds.), Essenties van verandermanagement: Een kleine canon van veranderkundige benaderingen (pp. 398–416). Management Impact.

Homan, T. (2024). Complexiteitsleiderschap – Een nieuw perspectief op de binnenkant van leiderschap. M&O – Management & Organisatie (april), 24–36. https://thijs-homan.nl/wp-content/uploads/2024/04/MO-Thijs-Homan-Complexiteitsleiderschap.pdf

Kasa, M., Omar Lim, S. L., Hassan, Z., & Yii Ko Yun, C. (2025). Playful work design (PWD) and flow: A critical review of theory, research gaps, and future directions. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 15, 164–176. https://doi.org/10.6007/IJARBSS/v15-i4/24913

Knight, C., Patterson, M., & Dawson, J. (2017). Building work engagement: A systematic review and meta-analysis investigating the effectiveness of work engagement interventions. Journal of Organizational Behavior, 38(6), 792–812. https://doi.org/10.1002/job.2167

Moura, E. O. d., & Bispo, M. d. S. (2020). Sociomateriality: Theories, methodology, and practice. Canadian Journal of Administrative Sciences / Revue Canadienne des Sciences de l’Administration, 37(3), 350–365. https://doi.org/10.1002/cjas.1548

Nicolini, D. (2016). Knowing in organizations: A practice-based approach (1st ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315290973

Nisula, A. M., Kallio, A., Oikarinen, T., & Kianto, A. (2015). Fostering team creativity and innovativeness with playfulness: A multi-case study. International Journal of Innovation and Learning, 17(1), 79. https://doi.org/10.1504/IJIL.2015.066065

Orlikowski, W. J. (2007). Sociomaterial practices: Exploring technology at work. Organization Studies, 28(9), 1435–1448. https://doi.org/10.1177/0170840607081138

Pierce, J. L., Kostova, T., & Dirks, K. T. (2001). Toward a theory of psychological ownership in organizations. Academy of Management Review, 26(2), 298–310. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378028

Piotrowski, S., Lyytinen, K. J., Boland, R. J., & Gaskin, J. (2015). Playing to win: The surprising power of play in innovation. SSRN Electronic Journal. https://doi.org/10.2139/ssrn.2676363

Reckwitz, A. (2002). Toward a theory of social practices: A development in culturalist theorizing. European Journal of Social Theory, 5(2), 243–263. https://doi.org/10.1177/13684310222225432

Rosing, K., Frese, M., & Bausch, A. (2011). Explaining the heterogeneity of the leadership–innovation relationship: Ambidextrous leadership. The Leadership Quarterly, 22(5), 956–974. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.07.014

Scharp, S., van Yperen, N. W., & Scheepers, D. (2023). How playful work design influences daily job crafting, work engagement and task performance: A situated self-leadership perspective. Journal of Vocational Behavior, 139, 103693. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2022.103693

Scharp, Y. S., Breevaart, K., & Bakker, A. B. (2021). Using playful work design to deal with hindrance job demands: A quantitative diary study. Journal of Occupational Health Psychology, 26(3), 175–188. https://doi.org/10.1037/ocp0000277

Schatzki, T. R. (2002). The site of the social: A philosophical account of the constitution of social life and change. Pennsylvania State University Press. https://doi.org/10.1515/9780271023717

Sousa, M., & van Dierendonck, D. (2017). Servant leadership and the effect of the interaction between humility, action, and hierarchical power on follower engagement. Journal of Business Ethics, 141(1), 13–25. https://doi.org/10.1007/s10551-015-2725-y

Vera, D., & Crossan, M. (2005). Improvisation and innovative performance in teams. Organization Science, 16(3), 203–224. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0126

World Economic Forum. (2025). Future of Jobs Report 2025. https://reports.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_Report_2025.pdf

Zo doen wij dat hier.

Tue, 26 Aug 2025 06:46:00 GMT

Ongeschreven regels: je vindt ze nergens op papier, maar iedereen kent ze en leeft erbij. Ze bepalen hoe mensen samenwerken, communiceren en besluiten. Vaak effectiever dan welk beleidsstuk, projectplan of RASCI dan ook. In dit artikel onderzoek ik waarom het belangrijk is om die stille kaders zichtbaar te maken, én hoe je daar als organisatie praktisch mee om kunt gaan.

De impact van onuitgesproken cultuur

Volgens Dr. Ella Washington (Chief Executive, 2024) kan een “IYKYK”-cultuur (“If You Know, You Know”) exclusie in de hand werken. Dat zijn die momenten waarop alleen insiders precies weten wat er écht speelt of wat de ongeschreven spelregels zijn. Voor wie buiten de inner circle valt, werkt dit verlammend. Het kan ertoe leiden dat nieuwkomers zich buitengesloten voelen of dat mensen niet durven uitspreken wat ze nodig hebben.

Dr. Ella Washington beschrijft in haar boek ‘Unspoken - A Guide to Cracking the Hidden Corporate Code’ zelfs hoe dit soort onzichtbare culturele patronen kunnen bijdragen aan burn-out: wanneer verwachtingen impliciet blijven en er weinig openheid is over werkdruk of mentale gezondheid, stapelen misverstanden en frustratie zich op. Het doorbreken van zulke culturen vraagt dus niet alleen helderheid in afspraken, maar ook moed om het gesprek aan te gaan.

Waarom ongeschreven regels zoveel macht hebben

LSA Global (augustus 2025) vergeleek formele en informele cultuur met zeekaarten en onderstromen. De formele regels zijn zichtbaar: beleid, strategie, processen. Maar het zijn de onderstromen – de ongeschreven regels – die uiteindelijk bepalen hoe snel en in welke richting je vaart.

Een paar herkenbare voorbeelden uit organisaties:

Het zijn deze tegenstrijdigheden die vaak de geloofwaardigheid van formele strategie ondermijnen. Je kunt een prachtige visie ophangen, maar als de ongeschreven regels een ander verhaal vertellen, wint de onderstroom altijd.

Hoe je ze bespreekbaar maakt

Veel organisaties vinden cultuur lastig omdat het vaag of ‘soft’ voelt. Toch hoeft dat niet zo te zijn. Met een eenvoudige werkvorm als ‘ Zo doen wij dat hier ’ kun je cultuur concreet maken:

Zo gaat het nu → Welke ongeschreven regels herkennen we?
Zo willen we het → Welke gewoontes en gedragingen passen bij waar we heen willen?

Door de twee kolommen naast elkaar te zetten, wordt ineens zichtbaar welke patronen wél werken en welke juist botsen met de gewenste koers. Het mooie is: je hoeft geen lange psychologische gesprekken te voeren. Je kijkt gewoon samen naar hoe het werk in de praktijk gaat.

Download de werkvorm ‘‘Zo doen wij dat hier’’ hier als PDF

Waarom dit werkt

Het zichtbaar maken van ongeschreven regels werkt om verschillende redenen. Allereerst geeft het helderheid over exclusie. Een IYKYK-cultuur (“If You Know, You Know”) maakt snel duidelijk wie wél en wie níet tot de inner circle behoort. Door deze stille kaders expliciet te maken, wordt zichtbaar wanneer cultuur onbedoeld mensen buitensluit.

Daarnaast biedt het inzicht in de patronen die gedrag sturen. De onderstroom (vaak sterker dan de formele afspraken) laat zien hoe informele normen het dagelijks handelen beïnvloeden. Door die patronen te bespreken, ontstaat ruimte om te kiezen of ze passen bij de koers van de organisatie.

Ten slotte maakt het cultuur concreet en handelbaar. Wat eerst ongrijpbaar leek, wordt een aanknopingspunt voor gerichte verandering. Teams ontdekken dat cultuur geen vaag of vaststaand gegeven is, maar een optelsom van keuzes en gewoontes waar zij zelf invloed op hebben.

Voorbeeld uit de praktijk

Een ondersteuningsorganisatie die ik begeleidde ontdekte dat de ongeschreven regel “de klant gaat altijd voor, hoe druk je ook bent” in de praktijk leidde tot overbelasting van verschillende teams. Er was geen standaard procedure, want maatwerk stond voorop - maar maatwerk had geen duidelijk kader, zowel in de teams als met de klant leek alles te kunnen. Wat de klanten wilden dat kregen ze. Het klinkt nobel, maar maakte dat medewerkers structureel hun eigen grenzen negeerden, de capaciteit van collega’s overvroegen en de druk onbedoeld opvoerden. Met als resultaat dat de klanten alsnog ontevreden waren. Door deze onuitgesproken regel bespreekbaar te maken, ontstond ruimte om nieuwe afspraken te maken: klantgericht werken, maar mét oog voor duurzame inzetbaarheid, planning en afstemming.

Reflectievraag

Welke ongeschreven regels herken jij in jouw organisatie? En belangrijker: zijn dat regels die jullie helpen vooruit te komen, of houden ze jullie juist tegen?

Aan de slag

Wil je zelf ervaren hoe cultuur zichtbaar wordt? Probeer de werkvorm ‘ Zo doen wij dat hier ’ eens uit met je team. Het helpt om stilzwijgende patronen bespreekbaar te maken zonder psychologische nadruk, én leidt tot concrete afspraken die je de volgende dag al kunt toepassen.

Blijf op de hoogte van meer tools en inzichten over strategie, samenwerking en cultuur via het Substack kanaal van Iris Faciliteert. Abonneer je en ontdek praktische werkvormen die je organisatie in beweging brengen.

Ik ontwerp en faciliteer ontwikkeltrajecten voor organisaties die ruimte willen maken voor betekenisvol werk.

Wil je samen denken, spelen of vertragen?

Neem contact op via irisfaciliteert.nl , of reageer op deze nieuwsbrief.

Groetjes!

Iris

Vormgever van beweging.

Bronnen

Washington, E. F. (2024). Unspoken: A Guide to Cracking the Hidden Corporate Code. Forbesbooks.

https://chiefexecutive.net/iykyk-culture-the-dangers-of-unwritten-rules/

https://lsaglobal.com/how-unwritten-rules-shape-corporate-culture

Zichtbaar nadenken, relationele precisie en de moed om het niet te weten

Wed, 06 Aug 2025 20:13:00 GMT

Deze vraag kwam binnen, riep directe linkjes op met de komst van AI, en daarmee ook met het belang van doordachte overwegingen.

Want als we eerlijk zijn, weten we het vaak niet. We hopen, we veronderstellen, we interpreteren signalen. Maar denken, écht nadenken, laat zich niet vangen in aanwezigheid, oogcontact of een correct antwoord.

Wat ís eigenlijk zichtbaar nadenken?

Vanuit mijn achtergrond als organisatieadviseur, facilitator en onderzoeker kijk ik naar nadenken als een relationeel proces. Iets wat ontstaat tussen mensen, in taal, in interactie, in ruimte. En dat vraagt om meer dan een sterke workshop of een goed geformuleerd leerdoel.

Dat vraagt om precisie én speelruimte. Om intentioneel handelen én improvisatie. Om systemen die nadenken faciliteren; niet controleren.

Onderzoek als lenzenwissel

In mijn huidige onderzoek (binnen de master Organisatieverandering & -ontwikkeling aan de Open Universiteit) kijk ik naar hoe professionals betekenis geven aan speelsheid in hun werk, en hoe dat beïnvloed wordt door individuele factoren, teamcontext, leiderschap en organisatiecultuur.

Speelsheid lijkt misschien iets anders dan nadenken, maar in essentie gaat het over hetzelfde:

Weten waar je bent én durven af te wijken;
Erkennen dat betekenis ontstaat in interactie, niet op papier;
Bewegen zonder meteen te willen beheersen.

Net als nadenken is speelsheid vaak onzichtbaar, onderbelicht en slecht ‘meetbaar’. En dus wordt het vaak genegeerd.

Maar wat als we deze ‘zachte’ processen serieus nemen? Wat als we dat ontastbare ook als leerstof zien?

De drie vragen van Ellerton als uitnodiging

Peter Ellerton stelt drie scherpe vragen, die ik zelf ook regelmatig gebruik in mijn werkvormen en ontwikkeltrajecten:

Hoe weet je dat je publiek aan het nadenken is?
Hoe plan je dat nadenken met dezelfde intentie als je de inhoud plant?
Hoe geef je feedback op de kwaliteit van nadenken?

De aanvullende overwegingen die ik in mijn voorbereidingen hanteer zijn:

Wat faciliteert of belemmert reflectie, eigenaarschap of creativiteit?
Is er gedragen cultuur en taal voor nuance, voor ontwikkeling, voor het niet-weten?

Deze vragen zijn relevant voor diverse settingen. Ze zijn even relevant voor leraren als voor leidinggevenden. Samenwerken en leren doe je immers overal.

Want de kwaliteit van leren en leiden zit niet in de output. Die zit in de tussenruimte.

Werkvorm: De Denkcirkel

Om hiermee te oefenen ontwikkelde ik een eenvoudige werkvorm die teams helpt om:

zicht te krijgen op wanneer nadenken zichtbaar wordt in gedrag, taal, interactie;
te reflecteren op hoe ze nadenken faciliteren of juist belemmeren;
met elkaar een taal te ontwikkelen voor kwaliteit van nadenken (i.p.v. alleen resultaat of aanwezigheid).

Je kunt de Denkcirkel gebruiken tijdens studiedagen, heidagen, teamontwikkelsessies of als gesprekstarter bij een veranderproces. De Denkcirkel nodigt uit tot vertraging én verdieping.

Download De Denkcirkel hier als PDF

Waarom ik dit belangrijk vind

Omdat ik zie hoeveel onderwijs- en organisatieontwikkeling wordt gedaan zonder ruimte voor nadenken. Omdat we snel willen, efficiënt moeten zijn, resultaatgericht moeten werken. Maar wanneer heb je nog eens iemand midden in een vergadering horen zeggen: ‘‘Mag ik er een nachtje over slapen?’’?

Ik geloof dat elke duurzame verandering ruimte biedt om te bespreken wat impliciet is, zoals bijvoorbeeld het zichtbaar maken van ‘nadenken’. En met samen oefenen in precies dáár te blijven, in de tussenruimte, ook als we het nog niet weten.

Wil je hiermee aan de slag?

Ik ontwerp en faciliteer ontwikkeltrajecten voor organisaties die ruimte willen maken voor betekenisvol werk.

Wil je samen denken, spelen of vertragen?

Neem contact op via irisfaciliteert.nl , of reageer op deze nieuwsbrief.

Groetjes!

Iris

Vormgever van beweging.